IMF 한파 속 삼성의 생존 전략
과감한 개혁, 돌파구는?
위기를 기회로, 글로벌 도약
1997년 겨울, 대한민국 경제는 얼어붙었다. 기업들은 외국에서 빌린 돈을 갚지 못해 줄줄이 도산했고, 금리가 치솟으면서 대출을 받은 기업과 개인 모두가 벼랑 끝으로 몰렸다. 경제 위기의 여파로 삼성 역시 위험에서 자유롭지 않았다. 삼성전자의 부채비율은 1998년 말 198%에 달했고, 그룹 전체적으로도 구조조정이 불가피한 상황이었다. 당시 많은 기업이 생존을 위해 정부에 지원을 요청하거나 부실 사업을 방치한 채 도산의 길을 걸었다. 그러나 삼성은 위기를 맞이하는 방식이 달랐다. 위기를 예견하고 대비했던 삼성의 철저한 전략과 과감한 결단이 생존을 가능하게 했다.
삼성은 위기 속에서 가장 먼저 선택과 집중 전략을 실행했다. 수익성이 낮거나 성장 가능성이 낮은 사업을 과감히 정리하면서 핵심 사업에 역량을 집중한 것이다. 실제로 삼성은 1997년 말 59개였던 계열사를 1년 만에 40개로 줄였고, 반도체·전자·정보통신 같은 미래 성장 산업에만 집중했다. 수익성이 낮던 건설기계·지게차 사업을 매각하고, 경기 부천 반도체 공장까지 매각하면서 현금을 확보했다.
당시 삼성의 경영혁신 방안은 임직원의 고용안정을 최대한 유지하되 내실경영을 위해 연봉제의 전면 도입과 임직원 임금감축,각종 경비축소에 초점이 맞춰져 있었다. 부서 간 조직을 통합하고, 의사결정 단계를 축소해 불필요한 비용을 줄였다. 광고·판촉비, 접대비까지 일률적으로 50% 절감하는 등 모든 영역에서 강도 높은 긴축 경영을 단행했다.
삼성은 외환위기가 오자 가장 먼저 부채비율을 낮추는 데 집중했다. 1998년 198%였던 삼성전자의 부채비율은 1999년 불과 1년 만에 85%로 떨어졌고, 2001년에는 50% 이내로 줄어들었다. 부채를 줄이는 과정에서 삼성전자의 당기순이익은 1998년 3,132억 원에서 1999년 3조 1,704억 원으로 무려 10배 이상 증가했다. 이러한 재무 개선은 삼성의 신용등급을 끌어올리는 데도 기여했다.
이는 삼성은 단순한 비용 절감이 아닌 ‘현금 창출’을 목표로 했기 때문이다. 단기적인 구조조정에 그치는 것이 아니라, 장기적으로 살아남기 위해 기업의 수익성을 강화하는 방향으로 움직였다. 삼성의 주요 사업 부문 중 반도체와 정보통신 부문은 위기 속에서도 핵심 수익원이 되었고, 반도체 부문의 글로벌 경쟁력 확보를 위해 과감한 투자도 지속했다.
1988년 11월 당시 그룹 내에서 반도체와 통신 등 산업용 전자기기를 담당하고 있던 삼성반도체 통신을 합병하며 가전, 정보통신, 반도체를 망라하는 복합기업으로 전환하는 큰 결단을 내렸다. 또 가전 부문에서 창출되는 자금력을 바탕으로 산업용 전자 부문 설비투자에 드는 막대한 자금을 조달하고, R&D 투자를 유기적으로 연계시켰다. 이러한 전략적인 투자는 국가적 외환위기에서도 삼성전자를 버티게 한 원동력이 됐다.
삼성은 IMF 외환위기 속에서 강도 높은 구조조정과 사업 개편을 통해 오히려 글로벌 기업으로 발돋움하는 계기를 만들었다. 불필요한 사업을 정리하고 핵심 산업에 집중하면서, 외환위기가 끝난 후 삼성의 경쟁력은 더욱 강력해졌다.
IMF 외환위기는 수많은 기업을 쓰러뜨린 혹독한 시련이었다. 하지만 삼성은 남다른 위기관리 전략과 과감한 구조조정을 통해 생존했을 뿐만 아니라, 더욱 강한 기업으로 재탄생했다. 위기가 닥쳤을 때 삼성은 안주하지 않았다. 위기를 기회로 만들기 위한 결단과 실행력이 오늘날 삼성전자를 세계적인 기업으로 성장시키는 원동력이 되었다.
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