전략에서 차이 있어
가격 민감성 고려해야
국내 기업 실패 원인 되기도
다국적 기업과 글로벌 브랜드들은 초연결 사회 속에서 여러 국가에 적극적으로 진출해 매장을 열고 있다. 그러나 모든 진출이 성공하는 것은 아니다. 타국에서 견고한 입지를 다지는 일은 어려운 도전이기 때문이다. 이미 그 국가에도 사업 기반과 인지도, 실적 등에서 노하우를 갖추고 있는 기존 기업들이 존재하고 있어서다.
실제 맥도날드는 베트남에서 진출에 실패했는데, 그 이유가 맥도날드보다 값이 싼 노포들이 많았기 때문이었다. 이탈리아에도 진출을 성공한 스타벅스도 베트남에서는 시장 장악에 실패했다. 이 또한 세계 2위 원두 수출국인 베트남에는 현지 로컬 카페들이 이미 발달해 있는 상황이라는 점이 주효하게 작용했다.
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이처럼 한 브랜드가 모든 국가에서 사업에 성공하는 것은 현실적으로 불가능한 일이다. 그러나 두 기업 모두 대체적으로 성공을 거두는 다국적 기업으로 통한다. 스타벅스는 2024년 2월 기준 세계에 80개국이 넘는 국가에 3만 8,587개의 매장을 보유하고 있으며, 전 세계 맥도날드 매장 수는 2024년 7월 기준 119개국에 3만 4,000여 개가 존재한다.
이 두 브랜드의 공통점은 ‘현지화 전략’에 있다. 해외 시장에 진출한 기업이 현지의 문화와 환경에 맞게 제품이나 서비스를 조정하는 전략인 현지화 전략은 한 브랜드가 새로운 국가와 시장에 진출할 때 성공과 실패 여부에 큰 영향을 차지한다.
제품을 그 국가에 맞게 변형하고, 현지 분위기와 사람들에게 맞는 새로운 제품과 서비스를 출시하는 일은 중요하다. 소비자들의 선호를 얻고 친숙하고 믿을 수 있는 브랜드의 이미지를 구축한다면 장기적으로도 시장에서 지속적인 성공을 거둘 확률이 증가하기 때문이다.
글로벌 시장에서 활동하는 브랜드가 각 국가에 사업 진출을 하여 성공하기 위해서는 기존 사업 모델과 마케팅 방식을 그대로 사용하는 방법으로는 실패를 낳을 수도 있다. 그 때문에 단순히 제품의 조정에 그치지 않고 자본조달, 인사, 행정, 판촉 등 기업활동 전반에 걸쳐 현지화를 진행해야 현지 기업과의 경쟁에서 살아남을 수 있다.
실제 현지화 전략을 경시해 진출에 실패한 대표적인 사례가 존재한다. 바로 중국에 진출했던 ‘이베이‘다. 당시 중국 소비자들은 ‘알리바바’와 ‘타오바오’ 등 중국 상거래 브랜드의 간단한 결제 시스템과 고객 중심 서비스에 익숙해져 있었는데, 이베이는 기존의 경매 시스템을 고집하며 이를 고려하지 않았다. 그 결과 이베이는 2019년 중국 토종 브랜드에 참패를 겪고 철수를 결정했다.
이와는 반대로 스타벅스와 맥도날드는 적극적인 현지화 전략을 펼치고 있다. 우선, 두 브랜드는 각국의 나라 특색에 맞는 메뉴를 내놓는다. 맥도날드의 경우는 인도에 진출할 때 소고기를 먹지 않는 종교적 특색을 파악해 양고기와 닭고기를 활용한 메뉴인 ’맥커리‘를 개발했고, 중동에서는 아랍인이 좋아하는 닭고기와 아랍식 빵을 곁들인 ’맥아라비아‘를 출시했다. 그리스에서는 현지 빵인 ’피타’를 이용한 ’그릭 맥’을 선보였다.
국내에서도 이러한 예를 찾아볼 수 있다. 현지인의 입맛에 맞추거나 그 나라에서 나는 대표적인 식재료로 새로운 메뉴를 개발하는 것이다. ‘오곡 셰이크‘나 진도 대파를 넣어 만든 크로켓이 들어간 ’진도대파버거‘ 등이 그 예시이다.
스타벅스는 국가의 특성에 따라 자신들의 음료 메뉴를 수정하여 구성한다. 예를 들어, 차 문화권인 일본과 인도에서는 ’말차‘ 시리즈나 ’차이티‘를 기반으로 한 다양한 메뉴를 개발해 큰 인기를 끌었다. 또한, 음료 크기에 차이를 주기도 한다. 만국 공통 기본 크기인 355ml의 ‘톨’ 외에도 물가를 고려하여 인도에서는 ‘피코’라고 하는 180ml의 작은 크기의 음료를 판매하고, 양이 많은 음료를 선호하는 미국에서는 ‘트렌타’라고 하는 887ml의 더 큰 크기의 음료를 판매하는 식이다.
한편, 해외 시장 공략에 실패한 이베이와 같은 사례는 국내 주요 유니콘 기업 에서도 찾아볼 수 있다. 배달의민족, 토스 등은 해외 시장에서 현지화 전략에 실패해 고배를 마셨다. 이들은 해외 시장을 공략하면서 국내의 성공 사례를 적용해 현지 이용자를 사로잡는 데 실패했다는 분석이 나온다.
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